BALANCE SCORECARD

Balance Scorecard
Balance scorecard mentranslasikan misi dan strategi organisasi dalam serangkaian ukuran kinerja yang memberikan kerangka kerja untuk mengimplementasian starteginya. Balance scorecard tidak hanya berfokus pada pencapaian tujuan keuangan, tetapi juga menyoroti tujuan nonkeuangan yang harus dicapai sebuah organisasi. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. endekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu :
•    Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan)
•      Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).
•    Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).
•    Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
mengapa sarana ini dsebut balance scorecard ? karena sarana ini menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan ketika mengevaluasi kinerja jangka pendek serta jangka panjang dalam sebuah laporan. Blance scorecard akan mengurangi penekanan para manajer pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti laba kuartalan. Hal ini disebabka karena indikator strategi nonkeuangan dan oprasional kunci, seperti kualitas produk dan kepuasan pelanggang, mengukur perubahan yang dilakukan perusahaan dalam jangka panjang. Manfaat keuangan dari jangka panjang terebut mungkin tidak segera masuk dalam laba jangka pendek, akan tetapi berdasarkan strategi yang diterapkan perusahaan, dengan semakin meningkatnya ukuran nonkeuangan mengindikasikan bahwa telah tercipta nilai ekonomi di masa depan. Sebagai contoh, kenaikan kepuasan pelanggan, seperti diukur oleh survei pelanggan  dan pembelian berulang, menandakan bahwa penjualan dan laba yang lebih tinggi sangat mungkin terjadi di masa depan. Dengan menyeimbangkan bauran ukuran keuangan dan non keuangan. balance scorecard memperluas perhatian manajer ke kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Tujuan balance scorecard  adalah meningkatkan kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Ukuran nonkeuangan hanya digunakan sebagai indikator utama tujuan jangka panjang yang sulit diukur.
Empat Perspektif Balance Scorecard
    Tolak ukur (benchmark) memberikan dasar tingkat kinerja target bagi ukuran keuangan dan nonkeuangan. Bencmark tersebut mengindikasikan tingkat kinerja yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggang, bersain secara efektif, dan mencapai tujuan  keuangan. Adapun empat perspektif balance scorecard :
1.    perspektif keuangan. Persfektif ini mengevaluasi kemampuan profitabilitas startegi yang diterapkan. Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:
•    Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.
•    Sustain Stage (Bertahan). Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
•    Harvest (Panen). Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
2.    Perspektif pelanggang ini mengidentifikasikan pelanggang dan segmen pasar yang ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam segmen tersebut. Biasanya perspektif ini mengacu pada dua kelompok inti dan penunjang :
a)    Kelompok Inti
•    Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
•    Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
•    Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.
•    ingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
•    Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.
b)    Kelompok penunjang
•    Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) adalah dalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.
•    Hubungan dengan pelanggan adlah Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
•    Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
3.    Perspektif proses bisnis internal. Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang menciptakan nilai bagi pelanggang yang pada gilirannya akan mempengaruhi perspektif keuangan akibat meningkatnya nilai pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
•    Inovasi. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
•    Proses Operasi. Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
•    Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.
4.    Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini mengidentifikasikan kapabilitas organisasi yang harus dilampaui untuk mencapai proses internal yang lebih unggul yang akan menciptakan nilai bagi para pelanggang dan pemegang saham. Perspektif ini biasanya ditekankan pada tiga kapabilitas :
•    kapabilitas karyawan, Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.
•    kapabilitas sistem informasi, Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
•    motivasi, yang diukur oleh kepuasan karyawan serta persentase karyawan manufaktur dan penjualan (karyawan lini) yang diberdayakan untuk mengelola persentase tersebut.
Keunggulan Balanced Scorecard
Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):
1)    Komprehensif, Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.
2)    Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis. Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
3)    Fokus terhadap tujuan perusahaan. Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000
•    Perspektif Keuangan. Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
•    Perspektif Customer. Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
•    Perspektif Proses Bisnis Internal. Terwujudnya pelipat gandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.
•    Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
Mengimplementasikan Balance Scorecard
Demi menyukseskan inplementasi balance scorecard, diperlukan komitmen dan kepemimpinan dari manajemen puncak. Biasanya tim yang membentu balance scorecard melaksanakan wawancar dengan manajer senior, menanyai para eksekutif tentang pelanggang, pesain, dan perkembangan teknologi, serta meminta usulan mengenai tujuan balance scorecard dari sudut pandang keempat prespektif yang ada. Tim ini kemudian mengadakan rapat untuk membahas respons yang akan diberikan untuk daftar tujuan yang diperioritaskan.
Fitru-fitur Balance scorecard yang baik
Balance scorecard yang dirancang dengan baik memilik beberapa fitur:
1.    Balance scorecard menceritakn strategi perusahaan, mengartikulasikan urutan hubungan sebab-akibat, hubungan di antara berbagai perspektif yang menguraikan bagaiman strategi akan diimplementasikan. Setiap ukuran yang ada dalam scorecard merupakan bagian dari mata rantai sebab akibat, yaitu mulai dari perumusan strategi hingga perolehan hasil keuangan.
2.    Balance scorecard membantu mengomunikasikan strategi kepada semua anggota organisasi dengan mentranslasikan strategi itu ke dalam serangkaian target operasional yang koheran serta terkait yang dapat dipahami dan diukur. Berdasarkan scorecard tersebut, para manajer dan karyawan melakuka tindakan dan mengambil keputusan untuk mencapai strategi perusahaan. Agar fuokus pada tindakan tersebut, beberapa perusahaan mengembangkan scorecard pada tingkat devisi dan departemen.
3.    Pada perusahaan komersial balance scorecard  harus bisa memotivasi para manajer untuk melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan perbaikan kinerja keungan. Terkadang para manajer cenderung terlalu berfokus pada inovasi, kualitas dan kepuasan pelanggang sebagai tujuan akhir.
4.    Balance scorecard membatasi jumlah ukuran, yaitu dengan hanya mengidentifikasikan ukuran-ukuran yang paling penting saja. Tujuannya adalah untuk memfokuskan perhatian para manajer pada mengukur apa yang paling mempengerahui implementasi startegi.
5.    Balance startegi menyoroti trade-off yang kurang optimal yang mungkin dilakukan manajer apabila mereka tidak mempertimbangkan ukuran oprasional dan keuangan secara bersama. Sebagai contoh sebuah perusahaan yang menerapkan strategi inovasi dan diferensi produk dapat mencapai kinerja keuangan jangka pendek yang lebih baik dengan mengurangi pengeluaran litban. Balance scorecard yang baik akan memberi tanda bahwa kinerja keuangan jangka pendek mungkin saja dapat dicapai melalui tindakan yang merusak kinerja keuangan di masa depan karena indikator utama kinerja tersebut, yaitu pengeluara litban dan output litban telah menurun.

Jebakan dalam mengimplementasikan Balance scorecard
Jebakan yang harus dihindari dalam mengimplementasikan balance scorecard  adalah sebagai berikut :
1.    Manajer tidak boleh mengasumsikan bahwa hubungan sebab-akibat yang ada sudah tepat. Hubunga tersebut hanya merupakan hipotesis. Setiap waktu perusahaan harus mengumpulkan bukti tentang kekuatan dan penetapan waktu hubungan antara ukuran nonkeuangan dan keuangan. Berdasarkan pengalaman, suatu organisasi harus mengubah scorecard-nya dengan memasukkan tujuan dan ukuran nonkeuangan tersebut yang merupakan indikator kinerja keuangan terpenting (indikator keterpurukan). Pemahaman bahwa scorecard berubah seiring dengan berubahnya waktu akan membantu manajer menghindari hal yang sia-sia ketika mendesai scoercar awalnya yang sempurna
2.    Manajer tidak boleh meningkatkan kinerja semua ukuran dalam waktu bersamaan. Di sini mungkin perlu dibuat trade-of dengan mempertimbangkan berbagai tujuan startegi : sebagai contoh, tingkatkanlah kualitas dan kinerja tepat waktu secara wajar, jangan berlebihan, sehinga setiap upaya peningkatan selanjutnya atas tujuan ini akan menjadi tidak konsisten dengan maksimisasi laba jangka panjang.
3.    Manajer tidak boleh hanya menggunakan ukuran-ukuran objektif yang ada dalam balance sorecard . apabila menggunakan ukuran subjektif manajemen harus berhati-hati agar manfaat potensial dari informasi yang kaya ini tidak hilang karena menggunakan ukuran yang tidak akurat atau yang dapat dengan mudah dimanipulasi
4.    Manajer tidak boleh lupa untuk mempertimbangkan baik biaya maupun manfaat inisiatfi seperti pengeluaran untuk tekhnologi infofrmasi dan litbang sebelum memasukkan tuuan-tujua tersbeut ke balance sorecard. Selai itu manajer juga dapat berfokus pada ukuran yang tidak akan menghasilkan manfaat keuangan jangka panjang.
5.    Manajer tidak boleh mengabaikan ukuran nonkeuangan ketika mengevaluasi para manajer dan karyawan lain. Manajer cenderung berfokus pada bagaiman kinerjanya diukur. Pembagian ukuran nonkeuangan ketika mengvaluasi kinerjaakan mengikis signifikasi dan arti penting perhatian yang diberikan menajer atas ukuran nonkeuangan.
KESIMPULAN
    Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu (Mulyadi, 1997): Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.