THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA

THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

• Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

• Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi

KONSEP DASAR

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban operasi.

·         Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.

·         Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput

·         Beban operasi adalah  seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.

      Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :

·         Laba bersih    

·         Return on Investment

·         Cash flow

Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur penting  dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan

·         Produk Yang Lebih Baik

Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, Hal ini juga berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara tepat dan ke pasar. Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera nilai.   Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. Produk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat difasilitasi dengan persediaan yang rendah. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk baru yang lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum produk baru diperkenalkan

·         Harga Yang Lebih Rendah

Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif  sehingga investasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi biasanya menyebabkan lembur, lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat profitabilitas.  Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan, biaya investasi per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurungkan investasi dan biaya operasi, margin perunit setiap produk meningkat sehinga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah bisa saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

·         Daya Tanggap

Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting. Pengiriman barang yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. Jika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri . persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tungu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan barang dalam proses. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang dalamproses sepuluh hari mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jiak perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari, maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari.

Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut penyerahaan barang saat  diminati, maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa selama sepuluh hari  (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak pastian permintaan). Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari. Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. Jadi tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon , secara relatif tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan pada waktu tunggu.

C.   Dasar-dasar TOC

Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:

1.     Sistem adalah suatu rantai

Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.

2.     Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan

Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.

3.    Sebab akibat

Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.

4.    Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama

Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.

5.    Solusi yang akan memperburuk keadaan

Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi.

6.    Constraint fisik vs constraint kebijakan

Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.

7.    Ide bukan sebuah solusi

Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya.

Langkah-langkah dalam TOC

Teori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.

5.      Mengulangi proses.

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ). Kendala internal ( internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas, bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint). Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Langka ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi drummer. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses kehilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System)

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainya harus disubordinasi  sesuai ketentuan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, marl kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1.000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. Jadi, situ-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen Pengeboran

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langka selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

Sehagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi  180 per rninggu. Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan  produksi komponen Y dari 30 menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y menggunakan 1 jam penggurindaan. Saar ini, baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X menggunakan 2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, heralih dari bauran .30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penamhahan setengah shift adalah $50 per jam, maka biaya tamhahannya adalah $3.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.

5.      Mengulangi proses. Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.

Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan

TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks.

            Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system.

            Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.

Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1)      Identifiaksi batasan sistem

2)      Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi

3)      Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas

4)      Menaikkan batasan sistem

5)      Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem

Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut. Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta, alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.